Os
Três Papéis da Sindicação
Tradicionalmente,
as companhias têm se ligado em cadeias simples e lineares, começando
com os produtores da matéria prima para as manufaturas para os
distribuidores para os comerciantes. Na sindicação, as
conexões entre as companhias proliferam. A rede substitui a cadeia
como modelo organizador das relações comerciais. Dentro
de uma rede sindicada existem três papéis que os negócios
podem assumir. Produtores podem criar o conteúdo original. Sindicadores
empacotam o conteúdo para a distribuição, geralmente
integrando-os com conteúdo de outros produtores. Distribuidores
levam o conteúdo até os consumidores. Uma empresa pode
desempenhar um, dois ou até três papéis simultaneamente.
Também pode mudar de uma para outra condição ao
longo do tempo.
Aqui
está um exemplo simples de uma rede de sindicação
do comércio de mídia. Scott Adams, um produtor, desenha
as tiras do quadrinho popular Dilbert. Ele vende a licença de
comercialização para um sindicador, United Features, que
junta com outras tirinhas e vende para uma variedade de publicações
impressas. Um jornal, como o Washington Post, age como distribuidor
ao imprimir os quadrinhos sindicados junto com artigos, fotografias,
programações de televisão, anúncios e várias
outras peças de conteúdo e entregar o pacote completo
nas portas das casas dos leitores.
Agora
vejamos como os papéis da sindicação estão
emergindo na Internet:
Produtores.
A Internet abre a categoria de produtores de duas maneiras. Ela expande
a gama de conteúdo original que pode ser sindicalizado, e facilita
a disseminação global deste conteúdo por qualquer
companhia ou indivíduo. Tudo que pode existir como informação
– desde produtos e serviços até processos de comércio
e marcas de corporações – pode ser sindicalizado.
Sindicadores.
Ao juntar conteúdos de variadas fontes e disponibilizá-los
através de contratos e formatos padrões, os sindicadores
liberam os distribuidores de ter que achar e negociar com dezenas ou
centenas de diferentes produtores para conseguirem o conteúdo
que desejam. Em outras palavras, sindicadores são uma forma de
‘infomediários’, coletando e embrulhando informação
digital de modo a adicionar valor à informação.
No mundo material, sindicadores solitários são raros
fora do mundo do entretenimento, mas este modelo de negócio está
se tornando cada vez mais proeminente na Net.
Distribuidores.
Distribuidores são os negócios que interagem com os clientes.
Eles usam a sindicação para reduzir os custos de aquisição
de conteúdo e para aumentar o valor do que oferecem aos consumidores.
E*Trade é um exemplo de distribuidor. Outro é Women.com,
um destino online para mulheres. O pessoal da Women.com cria seu próprio
conteúdo, que é então integrado com informação
sindicalizada por parceiros como a ABC News e a revista Good Housekeeping.
Women.com também oferece uma gama de serviços sindicados,
incluindo contas de e-mail grátis do WhoWhere, uma subsidiária
da Lycos, e previsões metereológicas da AccuWeather. Como
distribuidora a Women.com tem como função organizar todo
este material de uma forma atraente, irresistível e direcionada
às visitantes de seu site.
Da
Carência para a Abundância
A
sindicação na Internet abre infinitas oportunidades para
empreendedores, e oferece enorme liberdade para todas companhias. Ela
permite que as empresas escolham onde querem concentrar seus esforços
e formar parcerias com uma miríade de outras empresas para gerenciar
outras funções do negócio e assim prover um serviço
completo. Diferente da terceirização, ela não restringe
a flexibilidade. As relações de sindicação
podem mudar rapidamente – a cada segundo, na verdade – e
as companhias podem mudar rapidamente de papéis. (Veja o quadro
lateral “Além da Terceirização”.) Mas
porque as redes de sindicação são tão complexas,
também apresentam uma série de desafios.
Para se ter uma idéia de como é uma rede de sindicação,
veja a Motley Fool, uma companhia online popular que oferece informação
financeira para investidores. A Motley Fool atua nos três papéis
da sindicação ao mesmo tempo. Ela produz conteúdo,
usado seu próprio Website e no seu site da America Online, e
que também oferece através de sindicadores como a iSyndicate.
Ela atua como um sindicador, provendo comentários sobre as
bolsas de valores em vários formatos para sites tipo Yahoo! e
o SiliconValley.com da San Jose Mercury News, assim como para 150 jornais
impressos e 100 estações de rádio. Também
distribui estórias sindicalizadas sobre negócios provindas
de cadeias de notícias como a Reuters e aplicações
financeiras sindicalizadas da CalcBuilder.com da FinanCenter.
A
um nível operacional, a Motley Fool é extremamente complicada.
Os vários elementos de conteúdo que fluem entre ela e
seus parceiros são atualizados de acordo com esquemas diferentes
e estão sujeitos a regras de mercado diferentes que governam
como o material pode ser usado e como os pagamentos são distribuídos.
Em alguns casos, a Motley Fool ganha com taxas de licenciamento; em
outros casos, ela recebe uma comissão sobre os anúncios
de outros sites que mostram seu conteúdo; e ainda em outros casos
recebe uma parte das receitas advindas das transações.
Felizmente, contudo, o fluir do conteúdo, as regras de negócio
e os fluxos de receita podem ser amplamente gerenciados através
de softwares. Na medida em que você tem o código correto,
o negócio roda tranqüilamente.
O maior desafio está no nível estratégico. Dada
a imprevisibilidade e a constante mudança nos fluxos de receitas,
lucros e competição na Web, as companhias precisam escolher
seus lugares em uma rede de sindicação com cuidado, e
precisam estar prontas para reconfigurar seus papéis e relações
imediatamente. O mundo sindicalizado da Web é radicalmente diferente
do mundo de negócios tradicional, onde os recursos tendem a ser
fixos e os papéis e relações estáveis. Para
vencer em uma rede sindicalizada, os executivos primeiro têm de
jogar fora muitas crenças antigas sobre estratégia comercial.
(Para mais informação sobre essas diferenças, veja
o quadro “Tudo Muda”)
Ao
escolher a estratégia, as companhias têm sempre de tentar
organizar seus mercados para se posicionarem no lugar de ouro da cadeia
de valores – o lugar onde os maiores lucros residem. Tradicionalmente,
o jeito de se fazer isso é aproveitar ou criar carência.
Controle sobre um recurso escasso sempre é mais valioso que controlar
algum luxo. Procter & Gamble está constantemente lançando
novos produtos e extensões de produtos porque deseja maximizar
seu controle sobre o limitado espaço das prateleiras dos supermercados.
Home Depot procura esmagar as pequenas lojas de material de construção
pois deseja ser o único lugar onde as pessoas vão para
comprar serrotes e acabamentos para banheiro. Outras companhias tentam
dominar a fonte de suprimento, para patentear um produto, ou estabelecer
controle sobre algum recurso escasso.
A
Internet, de outro modo, troca escassez por abundância. Informação
pode ser multiplicada um número infinito de vezes. Também
pode ser reformulada e rearranjada em infinitas combinações.
E pode ser enviada para todos os lugares todo o tempo. Não há
limites nas prateleiras da Net, toda loja é acessível
em qualquer comprador, as filas de suprimentos e distribuição
estão bem abertas, e mesmo a menor companhia pode atingir degraus
elevados em um tempo bem curto. Porque os obstáculos de inventário
material e lugar não estão presentes, criar e manter carências
não é uma opção.
Pelo
contrário, estratégias inteligentes têm de ser criadas
para beneficiar a abundância. As companhias precisam, em outras
palavras, procurar e ocupar os nichos mais valiosos nas redes de sindicação
– que acabam sendo a maximização do número
e da força das conexões da empresa com outras empresas
e com os clientes. E porque estas ligações estão
mudando constantemente, mesmo o negócio mais bem sucedido não
conseguirá ficar parado por muito tempo.
A
Estratégia de Sindicação da Amazon
As
manobras da Amazon.com podem ser melhor entendidas através das
lentes da estratégia de sindicação. Jef Bezos,
o fundador e CEO (NT: Chief Executive Office = Presidente ou Diretor
Executivo), rapidamente estabeleceu sua inovadora empresa como líder
online da distribuição de livros e informação
sobre livros por capitalizar a abundância da Web: seu site podia
oferecer uma seleção dramaticamente maior do que qualquer
livraria no plano material. Mas já que a abundância da
Web é aberta a todos que chegam, esta primeira vantagem não
pôde ser sustentada por muito tempo. Outros livreiros online igualaram
a seleção da Amazon, e os consumidores começaram
a comparar os preços instantaneamente através de programas
de busca. Apesar da Amazon ser a maior vendedora da Web, centenas de
competidores estão a apenas um clique de distância. Se
Bezos tivesse tentado manter o papel da Amazon como uma distribuidora,
ele teria colocado sua empresa em uma batalha de preços sem fim
e a perda de lucros, não importando quantos produtos diferentes
ela distribuísse.
Mas
a Amazon não ficou parada. Constantemente se reposicionou para
jogar diferentes papéis na sindicação. Em 1996,
por exemplo, ela lançou um programa de adesão agressivo
chamado Amazon.com Associados. Ao invés de contar somente em
atrair os clientes para seu site, a Amazon pode usar este programa para
levar o site onde eles já estão. Mais de 400.000 sites
estão afiliados e oferecem a seus próprios clientes links
para fazerem compras na Amazon. Com efeito, a Amazon está sindicando
sua loja para outros locais. Enquanto ela perde controle sobre as mercadorias
e tem de pagar 5% ou 15% de comissões pelas receitas geradas
pelos afiliados, os benefícios ultrapassam os custos por uma
enorme margem. A Amazon se coloca na frente de mais consumidores em
potencial do que poderia atrair diretamente, especialmente nas categorias
onde os associados oferecem conteúdo especializado e organizam
listas de produtos para públicos específicos. Além
disso, torna centenas de milhares de não empregados em uma força
de venda virtual, que nunca recebe pagamento até que uma venda
seja realizada.
Mais
recentemente, a Amazon assumiu um outro papel na sindicação.
Através do seu programa zShops, ela agora abriga centenas de
pequenos provedores de e-comércio em seu próprio site.
Essas lojas ganham acesso aos 13 milhões de clientes da Amazon
e suas sofisticadas ferramentas que simplificam o processo de compra
online. Em troca, eles pagam uma taxa por cada item em suas listas e
uma comissão entre 1,24% e 5% de cada venda efetuada. Além
do crescimento da receita, a Amazon ganha mais navegadores interessados
nos nichos das ofertas do zShops. A Amazon também começou
a assinar a distribuição de maiores e-lojas tais como
Drugstore.com ou Living.com, que oferecem produtos complementares aos
seus. A Amazon recebe pagamentos e fundos destes parceiros em troca
de espaço em seu site e também diminui as razões
de seus clientes comprarem em outro lugar.
Ao atuar tanto de sindicadora como de distribuidora de comércio
virtual, a Amazon está transformando a ausência de carência
na Web em uma vantagem. O grande número de sites que os usuários
visitam não são mais alternativas ao site da Amazon; eles
são oportunidade para a Amazon ampliar sua presença –
e seus lucros.
Repensando
Capacidades Principais
A
experiência da Amazon traz uma lição muito importante
para todas companhias. Em um mundo sindicado, as capacidades principais
não são mais segredos a serem guardados – são
materiais para se comprar e vender. Uma das capacidades mais distintas
da Amazon é seu sistema de pedidos. Ao invés de guardar
esse sistema para si mesma – como a estratégia tradicional
aconselharia – a Amazon usa a sindicação para vender
essa capacidade tanto para as lojas quanto para os sites de conteúdo
por toda Web. Ela não faz isso para competidores como a Barnesandnoble.com,
a quem está processando por roubo de patente do seu sistema de
pedido, mas mesmo essa distinção será deixada de
lado no final quando os benefícios da sindicação
multiplicarem-se. Em uma economia de carências, as capacidades
principais são fontes de vantagem para o proprietário.
Em uma economia de abundância, elas são o melhor produto.
Se você tentar guarda-las secretamente, poderá ganhar a
batalha comercial a curto prazo, mas seus competidores irão logo
alcança-lo. Se você sindicaliza-las, poderá transformar
os competidores em clientes.
Em
alguns casos, os recursos sindicados são o bastante para gerar
grandes receitas. Mas mesmo que não sejam, outros benefícios
da sindicação podem ser significantes. Como a Amazon,
as companhias podem usar a sindicação para ampliar sua
distribuição de maneira eficiente. A sindicação
também pode trazer informações sobre os padrões
de consumo dos clientes, o que pode gerar reforço para certas
marcas e itens. Todos esses são benefícios que as companhias
tentavam gerar através do domínio de seus mercados e exercendo
controle exclusivo da informação. Mas com a crescente
dificuldade de guardar as vantagens competitivas – graças
ao poder de nivelamento na economia da informação –
a sindicação oferece uma rota superior para os mesmos
benefícios.
Pense no que a Federal Express fez com seu sistema de localização
de pacotes. A FedEx investiu uma grande quantidade de dinheiro para
desenvolver tecnologias únicas e uma infra-estrutura para monitorar
a localização de cada pacote que processa. Essa capacidade
trouxe uma margem de vantagem sobre seus competidores. Agora, a FedEx
está sindicando este sistema de várias formas. A companhia
permite que os clientes acessem o sistema através de seu Website
para checar o status de seus pacotes. Ela oferece ferramentas de software
para que seus clientes corporativos possam automatizar a entrega e localização
de pacotes usando seus próprios sistemas de computação.
E ela permite que companhias online adaptem seu sistema de localização,
integrando-o com suas próprias ofertas e distribuindo-o em seus
próprios sites.
Alguém que peça flores através da Proflowers.com,
por exemplo, pode checar o status da entrega diretamente no site da
Proflowers. Por detrás da cena, é o aplicativo da FedEx
perguntando ao banco de dados da FedEx, mas enquanto a FedEx só
vê onde o pacote está, a Proflowers também informa,
a partir de seu banco de dados, o que está na caixa e o que o
cliente escreveu no cartão. A FedEx não cobra da Proflowers
pelo uso da tecnologia; ela está, de modo bem real, dando uma
de suas capacidades principais. O que ganha com isso? Muita coisa. Ao
integrar sua tecnologia com o sistema de pedidos da Proflowers, ela
dificulta o cliente a mudar de companhia de entrega. Ao ajudar a Proflowers
na melhoria de seus serviços, ela assegura que mais pacotes com
flores serão enviados pelos caminhões e aviões
da FedEx. E ao incorporar sua marca ao site da Proflowers, ela divulga
seus serviços e promove sua marca.
Ao
aumentar o número de negócios que viram e-negócios,
gerentes inteligentes em cada empresa acharão meios de usar a
sindicação como a FedEx faz.
O
Novo Formato de Negócio
Além
de seu impacto nas estratégias e relações de cada
companhia, a sindicação promete mudar a natureza do negócio.
Na medida em que as organizações começarem a ser
construídas a partir de componentes sindicalizados de várias
outras organizações, o resultado será uma gama
de relações sem começo, meio ou fim. As companhias
poderão parecer as mesmas do ponto de vista dos clientes, mas
por trás da cena elas estarão em um fluxo constante, misturando-se
umas com as outras em redes sempre mutáveis. A mudança
não ocorrerá de um dia para o outro, e é claro
que sempre haverá funções e produtos não
sindicáveis. Mas nas áreas em que a sindicação
tomar conta, as companhias serão menos importantes do que as
redes que as contém.
Na
verdade, empresas irão constantemente produzir, sindicalizar
e distribuir informação sem mesmo conhecer todos os participantes
da rede. Um produtor pode, por exemplo, ter uma relação
com apenas um sindicador, mas através desta relação
ele poderá se beneficiar de contribuições de centenas
ou até milhares de outras companhias. Enquanto cada participante
mantém alguma forma de controle – escolhendo quais parceiros
diretos no processo e decidindo quais regras serão incorporadas
em suas transações de sindicação –
nenhum participante terá controle de toda rede. Como qualquer
sistema altamente complexo e adaptável, uma rede de sindicação
eficiente se auto organizará e estará constantemente maximizando
seu comportamento em resposta a um fluxo infinito de informação
sobre as transações entre seus membros.
Sindicação
pode não ser um modelo novo, mas ela ganha vida nova na Internet.
Virtualmente todas empresas podem ganhar com a sindicação,
geralmente de várias maneiras diferentes ao se verem como parte
de um mundo maior e interconectado e não almejarem o controle
exclusivo de cada etapa. As ferramentas e intermediários que
facilitam a sindicação serão cada vez mais sofisticados.
Mas já há várias redes de sindicação
e muitos exemplos de estratégias bem sucedidas. Enquanto a economia
da Internet continuar a crescer em importância, a sindicação
crescerá junto como a infra-estrutura de negócios.
Tudo
Muda
Negócios
em um mundo sindicado têm pouca semelhança com seus predecessores
industriais. Para obter sucesso, os executivos têm de mudar o
jeito de pensar sobre quase todos os aspectos da estratégia e
gerência.
| |
Negócio Tradicional |
Sindicação |
| Estrutura das Relações |
Cadeias
lineares de demanda e suprimento |
Soltas,
redes tipo Web |
| Papéis Corporativos |
Fixos |
Mudando
constantemente |
| Valor Agregado |
Dominado
pela distribuição física |
Dominado
pela manipulação da informação |
| Foco Estratégico |
Controle
de recursos escassos |
Nivelamento
da abundância |
| Papel das Capacidades das Empresas |
Fontes
de vantagens a serem protegidas |
Produtos
a serem vendidos |
| Papel da Terceirização |
Ganhar
eficiência |
Juntar
empresas virtuais |
